[摘要]2016年唐骏汽车60岁，从大学毕业进入唐骏汽车到临危受命掌舵这家企业，薛兴震陪着唐骏汽车走过了40多年。
淄博市淄川区般阳路16号如今已经建成了城市广场，围绕城市广场有大型的购物中心以及高档住宅区。这是淄川人的商业区，每天都在重复上演着这座城市车水马龙的繁华景象。或是购物、或是约会、或是散步，不论大家在做什么，终归还有人记得10年前这块土地的模样，当年的唐骏欧铃汽车就坐落于此。这是山东汽车工业的一面旗帜，身为国家定点汽车生产企业，唐骏也是国内汽车领域无法绕过的老牌车企。
唐骏汽车董事长薛兴震成就了这一切。2016年唐骏汽车60岁，从大学毕业进入唐骏汽车到临危受命掌舵这家企业，薛兴震陪着唐骏汽车走过了40多年。与40年前相比，如今的薛兴震早已成为行业德高望重的长者，也是山东小型电动汽车行业的领军人物。当人们觉得这位长者是时候放慢脚步欣赏唐骏的光辉岁月时，他选择了继续在路上，并要带着唐骏打造百年车企。
从技工到厂长 临危受命书写光辉岁月
吴晓波在《激荡三十年》中记载了这样一段往事：1978年7月28日，在美国《华盛顿邮报》上刊登了记者杰伊·马修斯发表的一篇中国工厂观察记。在这篇报道中杰伊·马修斯记录了广西桂林一家丝厂的工作场景，“生产线上工人过多使工人长时间地闲着，当我走进一个车间的时候，有三名女工正在同旁边桌上的另外三名女工聊天。在我逗留的几分钟里，只有一个女工干活，而没有一个女工能说清楚他们的生产定额是多少”。这是1978年杰伊·马修斯笔下的中国工厂，也是经历动荡之后国内工业生产的一个缩影。
这样一番景象同样出现在当时的淄博汽车制造厂，这是唐骏汽车的前身。直到1991年，薛兴震接手企业之前，这家诞生于共和国第一个“五年计划”时期的老牌车企依旧陷入此种混乱无法自拔。在特殊的历史时期，汽车厂虽然经历波折得以保留，但工人上班却无活可做，男员工上班下象棋，女员工上班织毛衣是常态。“那时工厂的纪律很差，就说开会，大家都是随意坐，坐下来就闲聊，会议主持让大家静一静，最长也就静下来三分钟。”坐在唐骏汽车办公大楼宽敞的办公室里，薛兴震依旧记得工厂当年的情形。
上个世纪60年代末，薛兴震从学校汽车专业毕业后，接受国家分配进入当时的淄博汽车修理厂（淄博汽车制造厂前身）。这一年薛兴震20出头，正是“风华正茂，指点江山，挥斥方遒”的年纪。初进工厂，他略感失落，他感觉自己就这样成了修理工，与自己想象中的汽车工厂差距很大。那是一个没有选择的年代，薛兴震接受了时代给予他的安排，然而年轻是无法安于现状的。在他看来，当时的工厂虽然小，但却是一家很正规的企业，利用在基层工作的机会，薛兴震在实践中彻底熟悉了汽车。同时，他也将自己所学的各种理论知识很好的嫁接到日常工作中。这是他在汽车领域第一次真正意义上的积累，将环境的劣势转为基础的夯实。
毕竟是科班出生，在基层工作期间，薛兴震比其他人更容易掌握综合技能。在人才稀缺的年代，工作勤恳的他很快成为厂里的“明星员工”。 加之他对基层的了解，也顺理成章的成为工厂的干部人选。经过10多年的打拼，薛兴震从基层的技术工走上了管理生产技术的副厂长的位置，由此开启了自己管理企业的职业生涯。如果说要为这10余年做一个总结，那应该是薛兴震在最无法抗拒的环境里重新塑造了一个新的自我。
薛兴震成为副厂长时，淄博汽车修理厂已经步入淄博汽车制造厂的发展阶段。对当时的中国而言，那是一个崭新的时代，十一届三中全会之后整个国家的工作重心已经转移到经济建设上，由高度集中的计划经济逐步转向社会主义市场经济。每一次变革都伴随剧烈的阵痛，处在大环境中的旧工厂迎来当头一棒，很多企业在大时代中显得手足无措。淄博汽车制造厂同样无法摆脱这种困窘。
薛兴震回忆说，当时工厂处境非常困难，在全国汽车工业都相对落后的背景下，淄博的汽车工业前景很不明朗，甚至一些主管的政府领导也对汽车工业失去信心，转而将关注点投向见效快、成本低的轻纺工业。1990年，一位大学毕业生的月薪大概在160元左右，这一年淄博汽车制造厂亏损500多万，是全省挂名的困难大户。当时的企业面临破产危机，员工为了发工资几乎什么活都做，企业甚至组织员工上街卖苹果。在生死关头，淄博汽车制造厂选择了他，理由是“你很年轻，文化程度高”。 “员工总是要吃饭的，是生存还是发展，总得有人担起这个责任”这是当年老领导对他说的一番话。一个曾经见证共和国汽车工业历程的老牌车企一时间成为淄博的困难企业，摆在薛兴震面前最迫切的难题是“带着企业活过来”。
“那时我还很年轻，压力很大，我感觉非常的困难。”6月24日透过玻璃窗户，薛兴震就可以看到唐骏汽车的工厂，看着身后超过60万平米的厂区，薛兴震的声音压得很低。兴许站在今天的版图上，他自己也不敢回忆当年的孤独。
“我觉得坚持不懈就一定能找到出路”他这样跟记者说。虽然薛兴震在不断地为自己打气，但眼前就是一片烂摊子的事实无法改变。
1991年薛兴震正式担任淄博汽车制造厂厂长。当时的淄博有不少车企放弃了汽车产品，淄博汽车制造厂同样遇到此类危机。接任厂长之后，他首先纠正了企业改产其它产品的思路，选择了坚持汽车研发制造，确定了企业产品方向。“我能感受到从长远来看，中国的汽车有很大的发展潜力。”在历史变革的年代，薛兴震无疑是那位能看见未来的企业家。时间进入1994年，国家出台了《汽车产业发展政策》，成为中国汽车史上最值得纪念的一年。这一年，薛兴震执掌企业已经3年，淄博汽车制造厂成为活下来的一批车企，转亏为盈。1997年中国汽车发展进入自主创新阶段，国内品牌暗流涌动，然而多数车企依旧处在夹缝中生存。此时的淄博汽车制造厂却迎来了一轮发展高潮期。1998年11月28日，企业当年生产的第10000辆汽车缓缓驶出车间，实现了年产过万。时至今日，我们难以想象当年的薛兴震究竟是怎样一种心情。
吃饭靠自己，联合促发展
“解放思想永远是对的，创新肯定没有错”，在汽车工业的风风雨雨里走过40多年的薛兴震如此总结。
接手企业之后，纪律涣散是他首先需要解决的顽疾。薛兴震履新是在1991年的6月份，履新之后他将纪律整顿放在了当年7月1日的庆祝大会上。“所有员工按照部门一一坐好，不能随便出入，不能随意说话，每个人都要无条件保证纪律。”在如今看来这似乎是一件很小的事，而对当时已经习惯了松散的工人而言，如此细微的举动恰如一声“惊雷”，这家企业所有的改变也由此掀开序幕。
“一个队伍连最起码的纪律都不遵守，如何能做好产品，如果一场大会都开不起来，那一个企业谈何在市场生存。”25年后再回想起这次会议，薛兴震对当时的场景依旧记忆犹新。后来，上级领导参加公司的年终总结大会，整个会议期间，没有一个员工在会场闲聊。领导问及眼前这位年轻的厂长“你们开的是全体会，还是干部会？”，当他回答说是全体会议时，这位领导不禁感叹“这样的纪律很少见”。
身为企业的掌舵人，他很清楚，如同一盘散沙的企业不会走远，有了人才能有产品，有了产品才能占领市场。纵观当时国内汽车市场，国家为了鼓励发展汽车工业，早已向世界敞开汽车工业大门。与其他国内车企比较，淄博汽车制造厂的实力依旧有限。如何迅速打开市场，是他需要解决的核心发展难题。
“我们就做大企业不做的产品”，在发展之初，薛兴震就为企业选择了一条差异化发展的路子，研发制造大企业不去做的轻型卡车。通过这一步，车厂解决了“吃饭”问题，活下去已然不再是难题。
“吃饭靠自己，联合促发展”，当企业稳定之后，就当考虑如何走得更远。在考虑企业长远发展上，薛兴震与上级管理部门产生了分歧。他大胆地提出了通过“联合”的方式促成企业跨越式发展的思路。在当时，市场经济的思维模式还难以被完全接受，人们对一些新的管理和经营模式并不“感冒”，甚至表现出强烈的抵触和不信任。在发展决策上，薛兴震同样遇到这样的难题。
发展的大潮始终难以被阻挡，淄博汽车制造厂因为薛兴震的坚持再次改写了命运。1993年4月22日，企业成功与北京内燃机总厂达成合作。这是一家在北京实力很强的工业企业，这次合作也促成汽车厂拿下农用车生产资质。这种“联合”的模式为为企业今后良好的发展夯实了基础，这在淄博汽车制造厂历史上是首创，而在淄博汽车工业史上同样是先例。
在竞争上，凭借多年的卡车制造经验，淄博汽车制造厂很快拉开了竞争优势。这次合作给企业带来了利好的影响，企业整体发展增速明显。
自此之后，联合的发展战略不断升级，1996年企业顺利完成与中国轻骑的合作。联合的目的是资源共享，为企业发展开拓市场，寻找新机遇。但联合不是依附，企业最终还是要靠自身求得未来。为此他给企业传达了一个精神，他用一种很通俗的说法解释了这种企业精神——吃饭要靠自己，联合促发展。
唐骏就是中国的骏马
“唐代表了中国，骏代表骏马，唐骏就是中国的骏马。”在唐骏60岁的时候，一身光环之下薛兴震平静地为记者解释“唐骏”二字的含义。
2005年对薛兴震而言是意义非凡的一年，对淄博汽车工业而言更是浓墨重彩的一笔。此时的淄博汽车制造厂有两大股东，一者是中国轻骑，一者是山东汽车公司，企业已经拥有1000多人，年产车辆30000台左右。但由于股东经营困难，银行冻结了企业的股权。“再耗下去，企业就会垮掉”，他不甘心结局如此。
超乎意料，薛兴震做了一个再次改变企业命运的决定，他组织员工凑钱买回了车厂的股份。
2005年淄博汽车制造厂成功改制，也从这一年开始车厂正式更名为“山东唐骏欧铃汽车制造有限公司”。改制之后的第一件事就是搬迁，对薛兴震来说当时最大的困难就是缺钱。从厂长到董事长，薛兴震褪去曾经的光环，开始四处借钱，找银行、找朋友、找兄弟单位，凡是能寻求支持他都一一求助。那是一段令他“焦头烂额”的经历，11年后薛兴震觉得只有这个词更适合当时的处境。企业从2006年着手搬迁扩大厂区，真正完成搬迁花了近两年的时间。
改制之后，薛兴震带领唐骏汽车再次步入正轨。凭借自身对市场需求的把握与不断创新，企业很快拓宽了消费市场，而这一切才仅仅是一个开始。
2007年薛兴震为企业做了新的规划，着手布局电动汽车的研发制造。布局电动汽车生产，唐骏依旧规避了与国内传统车企正面交锋，转而选择了小型电动汽车，并立志为国内消费者打造一款真正意义上的国民用车。薛兴震对产品的要求极高，因此在小型电动汽车发展上，唐骏从一开始就否定了作坊式的小打小闹，走出了一条属于唐骏自己的正规化发展道路。2009年唐骏研发生产了旗下第一款小型电动汽车——天使。天使车型由唐骏汽车与中国汽车工程学院联合开发，从研发到首款车型下线企业为此投入了上亿元资金。
在整个小型电动汽车领域，唐骏一直以高品质赢得市场尊重。除了在国内市场唐骏享有很高的声誉，在国外市场唐骏同样吃得开。与唐骏的卡车出口完全不同，唐骏电动汽车并非出口非洲、东南亚、南美洲等发展中国家和地区，而是直接出口到德国、法国等发达国家，相比之下，这些市场对产品品质的要求更高。因此在电动汽车领域唐骏也成为国内首家通过欧洲EEC认证的电动汽车企业。
在新能源汽车领域，2012年薛兴震带领企业布局了纯电动物流车的研发制造，成为全国第一批取得电动物流车生产资质的企业，并稳坐行业翘楚的位置。截止目前唐骏旗下已经有多款纯电动物流车进入国家免征车辆购置税的新能源汽车车型目录，在北京、河北、江苏、深圳等多个省市完成推广。
打造百年车企 唐骏将再续企业神话
人们常说国内企业最缺的是百年企业，如果说唐骏过去60年续写了一段汽车工业的神话，那未来的唐骏又该何去何从呢？
薛兴震很早就想过这个问题，在他的目标里唐骏必须做成百年车企。而支撑这一目标的将是唐骏旗下的三大品牌，即卡车、商用车与乘用车。“卡车解决了我们吃饭的问题，而今后我们的主要产品将是电动汽车，乘用车和商用车并举是我们今后的产品方向。”眼下唐骏已经确定了企业新能源发展的“123”目标，即到2020年新能源物流车1万辆；乘用车20万辆；实现新能源物流车、乘用车高、低速车有序协调发展，形成唐骏新能源汽车的三大支撑。
薛兴震透露，现如今企业正在规划一个电动汽车产业园，规划年产50万辆电动汽车。第一期规划为20万辆，现在已经处在建设当中，预计2017年正式投产。
正如最初执掌淄博汽车制造厂坚持发展汽车一样，在小型电动汽车的发展上，薛兴震同样看重未来。在山东，唐骏是小型电动汽车的骨干企业，旗下5大产品均进入山东小型电动汽车准入企业产品达标目录。谈及眼下处在风口浪尖的小型电动汽车，薛兴震认为小型电动汽车虽然低速，但不能低质，要做好质量，谋求长远发展。
在整个小型电动汽车领域唐骏当是首个公开表态不打价格战的企业。对此薛兴震也有自己的解释，他认为价格是一个认知过程，目前国家对小型电动汽车管理缺失，质量无法把控，而且该领域的消费群体相对不成熟，对汽车了解不深。因此，整个市场都需要经历一个逐渐成熟期。
“只要国家政府（将小型电动汽车）管理起来，市场得以规范，原本粗制滥造的企业就会失去市场，相反我们这样的车企就会有更好的发展前景。我们提出的口号是做电动汽车中的宝马。这是一种愿景，也表明企业的发展理念，唐骏就是要做老百姓买得起的高质量的电动汽车。”薛兴震强调说。
在整个小型电动汽车规范管理上，薛兴震认为政府部门要实事求是，抓紧时间确定标准及管理模式，拖得越久，管理上就会越被动，甚至会重蹈电动自行车的管理僵局。
今年是唐骏60周年的日子，所谓60一甲子，当“声入心通”、“不思而得”。从淄博汽车修理厂到淄博汽车制造厂，再到唐骏汽车今日的辉煌。过去于薛兴震而言尽是光辉岁月，而打造百年车企，于企业，于他本人而言都是全新的起点。将40多年的青春毫无怨言地给了企业，并在汽车领域打造一个中国制造的良心品牌，今天的唐骏已经“江湖有位”，而薛兴震始终还在路上，激情仍如1991年那般。而且，一大批年青的管理者已成长起来，唐骏，前景美好！
（唐骏汽车旧址所在地）
中国电动汽车网：“如果必须为自己在唐骏的40多年做一个评价，您会如何评价自我？
薛兴震：“勤恳和坚韧，说的话一定要做到。”
（责任编辑：陈jing）
